山钢集团人事效率持续提升体系的构建与实践
2025-03-20 11:34:30
随着国企改革的不断深入，为适应现代企业人力资源管控要求，人力资源管理早已从原来传统的劳动人事管理转变为人力资本管理，依据企业发展战略的要求，有计划的对人力资源进行优化配置，采取针对性措施激发员工积极性和创造性，提升工作效率和效益，推动企业发展。为此，山东钢铁集团有限公司（以下简称：山钢集团）结合自身实际，以“追求极致人事效率目标”为引领，回归企业经营的本质，精心开展人力资本经营，在确保利润目标的前提下，倒逼出更有竞争力的总体人工成本投入机制，持续提升人力资本投资回报，深入开展劳动生产率、人事费用率等指标的对标提升，为切实提升经营质量而努力。
1 人事效率持续提升体系构建与实践的实施背景
1.1 深化国企改革的迫切需求
在《国企改革三年行动方案》中，把“在提高国有企业活力和效率上取得明显成效”作为重要的改革目标。国务院国企改革领导小组第五次会议提出，要“提高效率、增强企业活力，形成更高质量的投入产出关系”，是“四个切口”的第一个切口。山钢集团把实现人事效率持续提升，增强企业核心竞争力，作为一项首要任务来抓，举全集团之力，持续提升人事效率水平。
1.2 提升钢铁企业市场竞争能力的必然选择
人事效率是反映企业人力资本效能的重要指标，同时还是一家企业综合管理水平及发展能力的集中表现，是一家企业高质量发展的重要标志。高的效率水平标志着钢铁企业装备的自动化程度、工艺的先进性与合理性程度、智能制造的真实水平、生产的组织和管理、员工的能力和素质、企业社会化协作等方面的发展与进步。钢铁企业提高人事效率可大幅降低人工成本，增强企业盈利能力，有效提升企业市场竞争力，助力企业转型升级和长远发展。国内大多数钢铁企业都在加快实施智能化数字化转型，通过制度改革及管理优化压减在岗人员，并提出了相关的人事效率提升目标。
1.3 企业瘦身健体提升效益的必经之路
山钢集团目前用工总量偏大、人力资源分布不均、人事效率偏低、人工成本较高等问题比较明显，成为影响企业高质量发展的突出问题之一。山钢集团加快建立和实施市场化用工机制，通过“拆庙、减事、减人”，优化机构和岗位体系设置，在人员“入口和出口”上双向施策，让应进的能进得来、想留的要留得住、该走的可退得出，努力解决“人员难进更难出”的难题，充分释放人力资源的效能与活力，为企业瘦身健体提升经济效益提供支撑。
2 人事效率持续提升体系构建与实践的创新点
2.1 建立了一套可量化、易跟踪、差异化的指标评价体系
山钢集团将人事效率提升目标纳入商业计划书管理，强调战略意义，统一思想认识；建立包括三个主要维度七项衡量指标的人事效率提升工作评价指标体系，根据各权属公司不同特点，分类确定权属公司人事效率提升目标，构建起符合生产实际、满足不同条件下企业差异化效率提升标准模型。同时，根据各权属单位不同工作重点和产业发展定位，集团分类确定各权属单位的人事效率提升目标，处于稳定成熟期的单位，以提高劳动生产率为重点，年在岗职工数量压减不低于8%；处于快速发展期的单位，着力提高投资回报率，以提高价值创造为重点，年人均利润增长率不低于10%；处于业务培育期的单位，着力体现更好的成长性，以拓展市场规模为重点，年人均营业收入增长率不低于16%。
2.2 以追求人事效率持续提升为目标
为提升管理效能，山钢集团深入贯彻落实人力资本经营理念，创造性的将“人事效率提升”作为核心工作，牵引管理创新、制度创新、智能制造、机构优化、人员优化、员工转型、薪酬激励、人才队伍建设等工作，打造高素质专业化的人才队伍，构建起一套持续提升的工作机制，实现管理理念、管理模式、效率指标的全面提升、全面追赶，力争超越。
2.3 形成了统筹推进的工作体系
为适应人力资源管理动态化发展特点，山钢集团统筹推进人事效率提升工作，将人事效率提升与管理体系变革有机结合，与推进智慧制造同步策划实施；坚持从实际出发，不搞一刀切，鼓励各权属单位履行主体责任，围绕商业计划书中确定的人事效率提升目标，聚焦制约人事效率提升的瓶颈问题，坚持目标导向和问题导向，持续改革，勇于创新，实现本单位人事效率持续大幅度提升，为公司高质量发展提供强力支撑。
2.4 整体工作推进坚持依法合规，务实稳妥
聚焦人事效率提升而实施的人事制度改革创新，要以人为本，尊重维护保障好广大员工合法权益，发展好广大员工长远利益，实现企业和员工共同发展。人事效率提升工作中涉及员工转型安置的政策，要遵守国家法律法规，依法履行相关决策程序；坚持以人为本，秉持“为民情怀，职工福祉”理念，坚持有工作愿望和工作能力的员工“转岗不下岗，转业不失业”，按照“一企一策”的工作模式，妥善处理改革过程中遇到的问题，确保生产经营稳定和员工队伍稳定。
3 人事效率持续提升体系的整体设计和工作推进
3.1 健全组织领导
成立山钢集团人事效率提升工作领导小组，由山钢集团党委书记、董事长和党委副书记、总经理任组长，集团分管领导任副组长，按照工作职责和分工，由集团相关部门负责人、各权属单位主要负责人为成员，为项目实施打下坚实组织保障。
组长：集团公司党委书记、董事长，集团公司总经理、党委副书记；副组长：集团公司分管领导；成员：人力资源部、办公室、公司治理部、战略发展部、财务部、投资与资本运营部、运营管理部、信息化管理办公室、风险合规部、安全环保部、宣传部、工会、人力资源服务中心等部门主要负责人，各权属单位主要负责人。
领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部，人力资源部总经理任办公室主任。
3.2 明确职责分工
1）人力资源部：负责领导小组办公室日常工作。负责拟定人事效率提升总体目标和推进方案，牵头组织人事效率提升工作调研、对标，拟定人事效率提升工作计划；负责跟踪各单位人事效率提升工作完成进度情况，进行月度调度、季度报告、年度考核；负责起草人事效率提升中涉及员工转型安置的系列制度、办法，经履行法定程序批准后执行。
2）办公室：负责对综合协调工作提供服务和支持，负责集团公司决策及领导指示的督办落实；负责做好人事效率提升相关信访工作；负责检查处理维稳突出问题、群体性事件各项预防措施落实情况；负责人事效率提升中相关单位涉及内外矛盾纠纷的统筹协调。
3）公司治理部：负责集团管控模式改革，提出组织架构、改革改制、管理流程优化等改革方案，并牵头组织实施。
4）战略发展部、投资与资本运营部：负责落实法人户数压减工作。
5）财务部：负责人事效率提升工作中集团公司及各权属单位的总体效益平衡，指导各权属单位做好员工转型分流有关资金和智慧制造项目建设资金的筹措及相关帐务处理。
6）运营管理部、信息化管理办公室：负责组织人事效率提升相关的信息化系统建设等工作；负责统筹推进“智慧制造”项目论证、立项、统筹推进落实等工作;协同建立人事效率考核激励制度。
7）风险合规部：负责对人事效率提升工作中涉及的劳动关系管理提供法律咨询及法务业务支持。
8）安全环保部：负责在人事效率提升工作中抓好安全主体责任落实，强化安全监管。
9）宣传部：负责做好相关形势任务教育工作；负责跟踪掌握员工队伍思想动态，督促指导各单位部门做好解疑释惑和员工思想稳定工作。
10）工会：负责按法定程序，组织审议人事效率提升工作中关系员工切身利益的规章制度；负责转型安置困难员工的扶贫帮困和救助工作。
11）人力资源服务中心：负责内部人力资源市场的建设和运行，对非在岗人员进行管理、组织培训上岗等。
12）各权属单位：负责落实集团公司工作部署，统筹人力资源优化配置、基层管理变革和流程再造、运营效率提升、信息化和智慧制造等各项工作，制定本单位人事效率提升工作方案并组织实施。
3.3 确定项目推进时间节点
根据对麦肯锡工作方法的学习和运用，经研究讨论，确定项目推进的重点步骤，明确推进的时间节点。
3.4 对人事效率低的原因进行系统分析
山钢集团为了进一步细化影响主业劳动生产率的原因，一是多次召开专家会议，运用头脑风暴等方法，枚举可能影响劳动生产率的因素。二是根据层次分析法，将不同的因素给予赋值，并筛选出主要因素。三是将近似的问题分组归类，将因素清晰的标注在鱼骨图上，以便进一步分析。
3.5 编制具体实施方案
山钢集团通过细致分析，找到工作“主攻”方向，制定效率提升的工作路径。设计《人事效率提升工作进度跟踪报表》，下发《关于人力资源主要统计指标的解释》，明确各项指标统计口径，以便准确分
析变化趋势，更有针对性；与宝武旗下的马钢、昆钢、武钢、鄂钢、太钢等单位对接，到集团各单位调研指导，了解各单位工作推进情况、存在困难和工作打算，听取针对性的意见建议，结合调研情况，形成了《关于持续推进人事效率提升的指导意见》；完善工作运行机制，实施日常调度、月度跟踪、季度报告、年度考核。
4 人事效率持续提升体系构建的主要举措
山钢集团在人事效率提升上以“减少在岗员工总量，持续提升人事效率；引进各类急需急缺人才，改善人力资源队伍结构；培养发展现有存量，提升员工整体素质；促进员工转岗转型发展，提升人力资本投资回报”为主要任务，确保完成“年在岗员工优化不低于8%，钢铁主业在岗员工人均产钢量年均增长10%以上”的人事效率提升目标，着力推进制度创新和管理创新，为实现集团公司发展战略目标提供智力支持和人才保障。
4.1 推进管理模式变革
1）优化管理体系
依托数字化、网络化、智能化手段，按照集中一贯和扁平化原则，依照管理关系压减管理架构层级，系统梳理管理、业务流程，从价值和效率角度审视职能设置，融合管理目的相同、管理流程衔接、协同要求紧密的职能业务，厘清集团公司各级权责界面，形成边界清晰、精简高效的“一总部多基地”管理体系。基层生产经营单位，衔接集团公司管理体系，推进基层管理变革和流程再造。
2）完善人力资源管理模式
规范岗位体系设置，畅通员工发展通道，建立完善以劳动合同为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制。通过“拆庙、减事、减人”，压缩管理层级，优化机构设置，健全完善薪酬激励体系，加强岗位聘用管理，强化岗位胜任评价与全员绩效评价，建立员工动态配置机制，形成效率提升的良好工作机制。人力资源服务中心（储备）中心作为集团公司人力资源合理流动的重要平台，要在帮助员工转岗转型、谋求发展方面发挥作用，通过形成通畅的人才流动大循环，为员工的自我价值实现和公司的人事效率提升提供坚实支撑。
3）提升专业协作管理模式
分层分类分区域梳理分析当前协作业务，对各类协力业务进行评估、优化、规范，彻底消除生产岗位劳务派遣用工、“插入式”混岗用工以及“假外包、真派遣”等不合规现象，积极推进协力业务应回归尽回归、应整合尽整合。培育、提升协力供应商的管理能力，按照市场化、专业化的原则，完善专业化协作机制。
4.2 推进智慧制造
1）加快推进信息化系统建设
坚持数智赋能，按照“统一语言、统一标准、统一平台、统一文化”建设原则，结合管理模式变革推进，以信息化建设为抓手，倒逼管理变革、业务整合、流程再造，建设由多个专业管理信息化系统构成的一体化经营管理平台，提升管理效率，促进人力资源优化。
2）着力提升智慧制造能级
以“四个一律”和“三跨融合”为目标，以智能制造指数提升为引领，推进操作室集中化、现场无人化、运维远程化的智慧产线建设和制造、物流、设备、能环、安保等实现一体化专业管理的智慧工厂建设，全面推进智慧制造项目落地实施。瞄准“苦脏累险”岗位，进行智数字化和智慧化升级改造，加快实施无人化和少人化场景应用，实现“机械化换人、自动化减人、智慧化无人”。
3）持续优化生产组织
对标先进企业，按照专业化和规模适度原则，精简优化各级业务、管理机构及生产车间、班组设置，确立全员参与理念和全方位改善要求；通过推行远程巡检、无人值守、集中控制、操检合一、一专多能、兼职作业、灵活班次等措施，高效发挥跨基地、跨产线协同优势，不断优化产品制造流程，最大限度降低包括人力资源在内的各种投入，促进生产效率的本质化提升。
4.3 推进机构和人员精简
1）压减法人户数
认真贯彻落实国资委关于减少法人户数有关工作要求，有针对性地制定压减目标和计划，坚持有保有压和分类施策，通过严控增量、压减存量，将压减工作与“两非”剥离、“两资”处置、存续企业整治、亏损企业治理、参股经营投资自查整改等专项工作深度融合，实现所属法人单位动态管理，切实做到“该减即减、能减则减”。依法做好压减处置企业职工分流安置工作。
2）优化各级机关配置
按照大部制要求和平台化思维，统筹各级法人管理机构设置，聚焦职能定位，按照“调整、理顺、打基础”的思路，以各级职能部门“机关化”问题整改为抓手，优化各级班子职数和“机关”人员配置，推进横向兼并合署、纵向延伸覆盖，实施扁平化管理，构建精简高效的专业化职能部门，形成“穿透式、全口径”的管理格局。
3）强化业务集中管理
推进内外部专业化整合，积极参与钢铁生态圈建设。加强内部协同，探索推进业务集中统一管理，加快聚合更加专业化的业务统一处置平台和一站式的共享服务平台，以规模效应不断提升协同效应。
4.4 推进人力资源管理提升
1）严把人员入口关
坚持招聘配置计划编制制度，招聘计划实行集团公司审批制，新进员工实行审核制；加强招聘工作管理，人员招聘坚持“先内后外”，各单位人员需求优先面向集团内部员工；外部招聘坚持“量出为入”，要与效率提升、人员退出的进度相匹配；毕业生招聘，遵循“学校靠前、专业靠前、成绩靠前”的基本原则，持续提升引进质量；高端人才引进，围绕单位战略任务、使命类产品和关键性技术，形成战略任务清单和人才需求清单，精准引进高精尖缺人才；建立完善增量业务人事效率管理机制，做好人事效率指标设计，为长远发展注入高效基因。
2）加强劳动合同管理
各单位健全以业务需求为导向、岗位聘用为核心的全员劳动合同管理机制，健全劳动合同管理制度，完善员工奖惩实施细则，强化绩效评价“活力曲线”分布及应用，细化不胜任员工岗位退出情形，努力实现“人岗相适、人事相宜”；完善劳动合同周期管理，以依法合规、业务驱动、岗位需求、绩效考核作为劳动合同存续的根本条件，构建员工能进能出的制度基础；提高个性化劳动合同比例，改变标准化、格式化作为唯一劳动合同版本的普遍现状，提倡签订以完成一定任务期限或项目为周期的劳动合同，更好发挥劳动合同契约功能。
3）畅通人员转型分流渠道
加强非在岗人员管理和清理；切实发挥人力资源服务中心和各单位人员储备中心作用，各单位富余员工，要实施人力资源储备，进行上岗培训、转岗培训、待岗培训等,促进人员转型分流；在现有员工离岗政策基础上，拓展人员转型分流渠道，推进退岗休息、协商解除劳动合同、自主创业、女工长假、等待上岗、共享用工等政策研究，实现员工多渠道转型分流；积极在集团公司内外部开辟人力资源输出渠道，转型分流富余人员，为有工作意愿和工作能力的员工创造转型发展的机会。
4.5 健全激励支持机制
1）建立人事效率与工资总额联挂动态考核机制
坚持“效率提升不能增加人工总成本”的工作原则，以追求极致人事效率目标为引领，以鼓励权属公司主动设定高水平人事效率提升目标、超前实现工作节点目标、超额完成年度人事效率提升目标为导向，引导各权属公司在通过经济效益增长提高工资总额的同时，更加关注人事效率提升工作，以人事效率持续提升推动在岗职工收入不断提高，构建以“效益、效率双提升”为导向的激励约束机制，以实现人力资源效能最优，提升效率源动力，减少目标设定博弈。
2）鼓励权属单位接收集团内转岗员工
加强集团公司内部员工统筹转移，根据集团公司统一部署，接收安置集团公司内部富余人员的单位，集团公司据实划转核增当年度增加的工资总额及下年度工资总额基数。
3）强化领导班子考核激励
集团公司将人事效率提升工作推进情况纳入对各级单位领导班子及领导人员年度综合评价，将人事效率提升工作绩效纳入权属二级公司董事长责任制重点任务考核。
4.6 强化工作督导要求
1）加强共享用工规范管理
一是各单位组织实施共享用工，以外部社会业务拓展为重点，进一步挖掘改制单位、BOO/BOT单位以及社会业务岗位资源，积极拓展共享用工的宽度和广度，开辟员工转型发展的新通道，实现本质化效率提升。对当前以内部协作业务为依托实施的共享用工，要着重加强规范化管理，要与协作业务回归工作进行统筹研究，避免后续管理风险。
二是关于依托内部协作业务开展共享用工的界定。协作业务管理变革与全口径人事效率提升工作关系紧密。各单位首先要进行业务梳理，确定可协作业务界面，按照“应回归尽回归、应协作尽协作”的思路推进协作业务管理。在可以长期实施协作的业务范围内，研究实施共享用工。对于应回归的业务，不能实施共享用工。
三是关于内部协作业务合作方的确定。各单位在开展协作业务合作时，要明确合作方招标准入标准，要重点关注其历史相关业绩、业务资质等，协作业务合作方要具备完善的管理体系，具有相当的管理技术能力，要配备必要数量的管理、技术、操作骨干人员。各单位要充分考虑长期战略协同发展的需要，结合实际形成多维度的业务合作方评价标准，定期开展内部协作业务合作方评价。对于能够与公司实现战略协同、共同发展的内部协作业务合作方，可以研究实施共享用工；对于不具备长期战略合作能力的内部协作业务合作方，不能实施共享用工。
四是各单位要完善共享用工有关管理制度，明确归口管理部门、工作流程等。实施共享用工后，共享用工人员劳动关系可保持不变，由各单位人力资源储备中心统一管理；用工方负责共享用工人员的日常工作管理、绩效考核等。共享用工人员的岗位收入应当“岗变薪变”，应当按照岗位价值的变化进行相应调整。
2）提高思想认识
充分认识人事效率提升是企业应对市场竞争加剧、人工成本快速增长的迫切需求，是集团公司提升和保持竞争力的必然选择。人事效率提升是改革攻坚、是系统工程，要发扬“严真细实快”作风，主动作为、积极谋划、先行先试，把自己该干的、能干的，抢先干；又要着眼全局，顾全大局，主动做好协同配合工作，追求全局和整体的极致人事效率。
5 人事效率持续提升体系构建的实施效果
一是为集团整体经营绩效完成提供了支撑。山钢集团人事效率持续提升工作取得了明显成效，在岗职工总量近两年减少7469人，人员优化率累计21.39%，管理、技术人员数量得到有效控制，员工队伍结构进一步优化。为企业经营绩效完成提供了坚强支撑，2020-2022年营业收入、利润总额、净利润平均值较之前三年分别增长 37.78%、33.01%、52.76%；综合实力和影响力不断增强，运营质量得到显著改善，2022年连续第三年跻身世界 500 强，排名较2020年跃升 127 位。
二是人事效率相关指标明显提升。2022年，全集团在岗员工优化率达10.44%，超商业计划书目标31.25%；钢铁主业实现在岗员工人均产钢1013吨/人，比上年提升14.08%；校园招聘质量明显提升，进一步精简机构、优化岗位设置。
三是本体系具有广泛的推广意义。山钢集团以“追求极致效率目标”为引领的人员退出和转岗转型做法，建立起了与国有钢铁企业现阶段实际情况相适应的人事效率持续提升机制，可操作性强，具有较好的推广价值，社会效益非常显著。
来源：世界金属导报
