湛江钢铁全流程系统性协同降本管理创新实践
2021-11-03 09:53:11
宝钢湛江钢铁有限公司（以下简称：湛江钢铁）是新建现代化大型沿海钢铁企业，致力于打造世界最高效率的绿色碳钢制造生产基地。投产以来，以“简单、高效、低成本、高质量”为管理理念，把打造优势成本竞争力放在核心位置，坚持把宝钢股份移植的成本管理体系与文化和湛江钢铁自身特点相结合，积极探索成本管控新理念、新思路和新模式。2017年开始启动全流程系统性协同降本，2018年、2019年成为成本削减的主要实现途径，并逐渐形成湛江钢铁特色的成本管理体系和文化。全流程系统性协同降本作为一种方法论，直接从顶层设计角度指引成本削减方向和途径，实施三年以来较为充分地体现了协同效应。
1 全流程系统性协同降本管理创新实践的背景
全流程系统性协同降本是湛江钢铁投产初期，在面临严峻市场形势下，基于宝钢股份和湛江钢铁自身成本管理实践和成本变革，逐渐摸索并发展起来的。
1.1 投产初期的市场竞争态势和公司经营形势倒逼成本管理创新
湛江钢铁投产初期，钢铁行业出现大面积亏损，危机倒逼新生企业探索确立一种适应新常态的管理模式。投产一年多后，至2017年，公司主要大类产品开始盈利，但厚板厂自2016年投产后仍处于亏损状态，为扭转不利局面，厚板厂协同制造管理部和炼钢厂等开展了降合金成本、提高成材率、推进热装热送、提高连浇炉次和品种结构优化等工作，厚板全流程（炼钢及厚板工序）加工成本大幅下降，2017年4月厚板实现单月扭亏为盈。打造优势成本竞争力，必需要有全局性、根本性和长效性的思路和举措，厚板厂全流程协同降本的方式以及实践效果迅速引起了公司高度关注和重视。
1.2 符合长流程钢铁企业价值链的实际，也是优化湛江钢铁内部协同机制、实施重大和根本降本措施、确保降本效果的需要
从原料采购、冶炼、轧制到出厂销售，从能环、物流、检修、生产组织到产品直接生产，从协力、配套到内部投入，环环相扣，成本逐步叠加，价值逐步累积，每一步、每一环节最终构成钢铁产品价值链。在湛江钢铁诸多重大和根本的降本措施中，体现出强烈的系统协同需求，例如：提升原料直进率、降低物流成本需要制造部从源头合理安排需求计划，需要炼铁厂、制造部、物流部及采购中心协同合理安排进厂船期；降低煤气放散需要能环部根据炼钢转炉吹炼节奏，在线调整加压站运行方式减少LDG满柜，需要石灰回转窑保持较高的LDG使用比例，需要能环部和炼钢厂加强LDG回收率过程管控；降低钢铁料消耗需要KR扒渣提高技能，需要装包降低铸余渣，需要转炉提高留渣法比例和推进静态模型投入率。湛江钢铁以项目化的形式推进降本，实现协同，并对协作团队实施激励，起到了增进协同、减少管理内耗和快速降本的效果。
1.3 成本变革催生成本管理新模式
2016年宝钢股份首次启动编制了2016-2018年成本削减专项规划，将成本变革上升为公司提升竞争力的核心战略。2017年，湛江钢铁按照成本变革总体要求，结合厚板全流程协同降本经验，首次提出了“系统协同降本”的思路，并逐步形成了 “全流程系统性协同降本”的成本管控理念。2018年，湛江钢铁开始实施成本削减，削减方法提升到了全流程、全方位的能力打造、效率提升、技术创新和管理创新的层次，全流程系统性协同降本成为成本削减主要途径，并对此进行了全面提炼和总结。2019年，继续深入推进全流程系统性协同降本，使之和全员班组岗位降本一道成为成本削减两条主线。
1.4 宝钢成本管理体系提供了强大的保障和实践基础
湛江钢铁把“效率提升、降低成本”作为企业生产经营的两条主线，始终把成本竞争力放在核心位置，迅速覆盖宝钢股份总部标准成本管控模式，并结合自身特点建立完善了成本管控体系。宝钢股份总部标准成本管理的各种降本手段在湛江钢铁有很强的适应性，为进一步变革创新打下坚实基础。标准成本管控对象首先是价值链独立环节即成本中心，后来演变到以全流程价值链的产品作为重要管控对象，湛江钢铁将其与自身实际结合，不断摸索，激发了对全流程价值链的审视和思考，一种全新的理念和实践应运而生。
2 全流程系统性协同降本管理创新实践的创新点
全流程系统性协同降本是湛江钢铁特色的成本管理模式和成本管理文化，是战略成本管理的具体运用和创新，极大丰富了成本管理手段。
全流程系统性协同降本是湛江钢铁在投产初期，为打造优势成本竞争力，结合自身实际对成本管控理念、方法论和管理模式的有益探索和创新，形成了湛江钢铁特色的价值观、方法论和成本管理文化，并深入全体员工的骨髓，力求并逐步形成自身核心竞争力和软实力。
2.1 以“全流程的视野、系统性的思维、协同的精神、高效的执行”指导降本增效实践
1）体现全流程视野
坚持用全流程的眼光去发掘采购、研发、制造、销售等各环节中的潜力点，从全流程价值链角度推动成本改善。例如：从采购、进厂、制造、销售端跟踪与分析物流成本，提升物流运行效率，跨流程降本；设备部、制造部、宝信等专业部门配合生产厂，降低故障停机时间、提升日历作业率、增加产能规模，跨专业降本；炼钢、厚板、制造部协同，从“以水代金”、提高连浇炉数、提高成材率和热装率，跨工序降本；从KR、转炉、精炼、连铸各小工序降低钢铁料消耗、提高连铸收得率，小工序间协同降本。
2）体现系统性思维
坚持局部服从整体、眼前服从长远、指标服从价值化效益的原则，打破思维定势和管理惯性，培养系统思考方法，追求系统性价值最优。例如：为减少BFG放散损失，电厂多消耗煤气发电，实现公司整体价值最大化；短期服从长期，制造部与各生产厂协同，固废不出厂，鼓励使用单位使用，提高返用水平，降低环保风险；指标服从价值，例如通过配煤配矿追求用矿成本最优，而不是刻意追求矿铁比指标最优。
3）体现协同精神
打破本位主义，树立全局观和大局观，相互主动服务，跨工序、跨专业协同，运用协同方法，发挥协同效应，只要是1+1＞2、-1+3＞2，都能使双赢、多赢或一方亏另一方赢，实现公司价值最优。例如：制造部与原料采购中心、炼铁厂等协同，优化原料结构，提升铁水成本竞争力；上工序为下工序协同服务，例如热轧优化热卷设计宽度余量，减少冷轧切边比例，提高冷轧成材率和产量；下工序为上工序协同服务，例如冷轧协同制造部、热轧梳理符合上机条件的热轧来料，将重量不符的现货转期货；基层协同、工序内部间协同，例如炼钢小工序间协同、轧机和精整间的协同。
4）体现高效的执行
全流程系统性降本不是空洞口号，要通过项目化团队和详尽的措施来实现，要有问题导向、目标导向和结果导向，要求目标明确、措施精细有力和行动迅速。
2.2 全流程系统性协同降本是战略成本管理的具体运用和创新
全流程系统性协同降本的理论依据来源于“战略成本管理”。战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头和因果链上识别成本驱动因素，对价值链进行管理和分析，运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供价值判断和价值引领，以价值链的整体价值增值作为根本目标，以获取企业竞争力、市场占有率、客户满意度等全部效果。而传统成本管理是一种“生产导向型”的成本管理，主要是通过减少支出来降低成本，在某些情况下可能会导致产品质量和企业总效益的下降，可能“捡了芝麻，丢了西瓜”。全流程系统性协同降本体现“全流程视野”，着眼采购、制造、销售和研发每个环节的成本和驱动因素，既思考审视上一个环节、上工序、其他领域的投入对本环节、本工序、本领域的价值影响，也思考审视本环节、本工序、本领域的投入对下一个环节、下工序和其他领域的价值影响。同时，基于系统控制原理和流程再造原理，运用系统统筹优化手段，强调跨流程、跨工序、跨专业协同，以技术升级和流程再造来降低成本、减少消除不增值作业和提
升价值链整体价值，创新和丰富了成本管理手段，是战略成本管理的具体运用和创新。
3 全流程系统性协同降本管理创新实践的具体做法
全流程系统性协同降本通过具体的项目化措施来实施，依靠强有力的组织推进体系，贵在长期坚持获取长期效果。
3.1 依靠项目化措施落地，具体手段体现全流程系统性协同要求
具体项目覆盖工艺降本、技术降本、结构优化降本、费用降本、效率提升、产量提升和能源、物流、设备和质量专项降本等领域，是各环节具备全局性、重大性和根本性的举措。具体措施以技术工艺创新、流程创新和管理创新为主，着眼于从能力提升、效率提升角度降低成本，不同于常规化的项目措施，突出地体现了“全流程视野、系统性思维、协同的精神和高效的执行”要求。2017年实施12个项目、2018年实施18个项目、2019年实施28个项目。
1）提升矿石、煤炭直进比例
矿石、煤炭中转倒驳费用构成原燃料物流成本的一部分，与原料直进率线性相关。为提升铁水成本竞争力，2018年由制造部协同原料采购中心、物流部、炼铁厂等推进了一系列措施。①多基地协同采购，适度增加船舶航次数，减少被迫堆存在湛江港的物料量。②优化月度排船会制度，充分发挥区位优势，控制进原料外轮的到港节点。③缩短进口煤炭的放行周期，由45天缩短为30天，大幅度缩短直进厂内的进口煤炭的使用周期，为提高直进率创造条件。④规范堆取料作业，制造部协同炼铁厂对料场布局及堆取料作业进行规划，提高料场的使用率，增加物料直进量。经过长期努力，矿石直进率实绩2018年比2017年提高6.91%，2019年比2018年提高11.2%，煤炭直进率实绩2018年比2017年提高15.4%，2019年比2018年提高11.6%，二者均基本达到100%的水平；2018年，矿石倒驳费约7900万元，煤炭倒驳费3600万元；2019年，矿石倒驳费约5200万元，煤炭倒驳费
1000万元。协同降本取得显著成效。
2）降低大宗原燃料船舶滞期费
滞期费为大宗原燃料采购物流成本的一部分，2019年年初，物流部与各相关部门成立工作小组，明确责任主体和具体措施，按月分析跟踪。①原料采购中心：控制船舶到港精准时间、加强煤炭国轮装港用时管理、优化外轮运输条款（压缩合同约定卸率、滞期费率，优化约定准备时间等）、优化国轮运输条款（装卸用时、滞期费率）、优化船型。②制造部：控制月度计划抵港资源与厂内运转状况的匹配性、优化输入系统安排、规划料场场地布局、加强库存量管理使料场堆址满足船舶接卸。③物流部：加强船舶抵港信息预报管理、提高码头作业效率、加强设备状态管理。④炼铁厂：提高现场堆址准备效率、优化输入系统流量控制管理、加强设备状态管理、提升供料规律性管理等。降低船舶滞期费是湛江钢铁率先推进“全流程物流成本管控”下的重点项目，2019年取得可观成效，极大降低了原燃料物流成本，进一步巩固了物流成本优势：“FOB矿+国内煤”滞期费发生额740.51万元，4、6、12月份实现速遣，同比2018年降低3471万元；“FOB矿+国内煤+CFR矿+外贸煤”滞期费发生2679万元，同比2018年降低4121万元。
3）降低厂内无效物流成本
厂内物流效率至关重要，无效物流会造成较大资源浪费和成本消耗。从2017年起，物流部协同制造部、生产厂采取了一系列措施。①精准船期控制：生产端协同制造部密切跟踪产品生产、准发情况；运输端对照产品准发预测，按天排定船期，有效提升船舶到港准点率。②移动库区：生产端设定各个末端库库存警戒线和预警机制；对小批量订货港口以及外贸资源优先转库；主要流向港口不转库；运输端建立简易“移动库区”，缓冲末端库压力；框架集批-变重框架为“移动库区”。③智慧物流管控：生产端协同制造部及生产厂发货按码头需求拉动模式，实现出库货物自动排队；运输端实现“发货点+装船点、框架+车头”，全程可视化；信息贯通，提升码头与末端库协调效率；汽车智能调度取代人工指挥。以上措施效果显著，内销水运一次出厂率2017年51%、2018年70.1%、2019年74.89%，吨钢运比2017年3.6吨、2018年3.5吨、2019年3.42吨，2018年、2019年分别降低不增值物流成本657万元和140万元。
4）优化能源平衡，降低能源加工转换成本
降低能源加工转换成本措施主要有降低BFG放散、提高LDG回收率、提高烧结余热发电水平等方向，以降低BFG放散为例，能环部协同相关厂部实施了一系列重要措施。①与制造部、炼铁厂协同，优化生产计划，电厂单机期间，降低焦炉煤挥发分，减少煤气发生量；焦炉根据能源平衡情况，控制出炉数。②与设备部协同，优化检修计划，主要煤气用户检修避开电厂单机期间；及时调整各厂燃料结构。③精心组织发电机组检修计划，缩短检修时间；煤气、蒸汽和水系统整体运行协调优化；加强烧结发电锅炉设备和运行管理，充分发挥煤气消耗能力。④制定发电机组磨煤机两磨运行方案，提高混烧比；根据煤气用户生产检修计划，调整煤气柜运行柜位；调整用户用气方式如高炉热风炉单烧BFG等。系统协同取得良好效果，BFG放散率2017年8.1%、2018年2.2%、2019年1.42%。
5）设备检修模型优化
检修模型优化有创造生产时间、平衡能介系统降低损耗、提高现场检修效率和设备运行效率降低检修负荷投入等重大作用，设备部牵头相关部门实施相关协同。①能介平衡攻关，错峰安排计划节省煤气放散；结合设备生产工艺特点衔接安排检修计划。②检修负荷攻关，跨区域衔接项目施工节点，平抑检修负荷，系统策划检修工事安排。③生产物流攻关，跨部门分析应对检修计划变更，通过“物流平衡+项目评估”的方式保生产损耗最小。④人员平衡，通过对检修机组人员投入预测分析降低了检修人员数。通过以上协同措施，2019年设备定（年）修模型设定计划检修时间为18738h，较2018年同口径减少760h，边际贡献约7600万元。
6）炼铁提高二次资源返生产利用率
全厂二次资源、固废和危废共32种，如果能有效利用，一可降低原料成本和处置成本，二可降低环保风险。从2017年开始，炼铁厂协同制造部、宝发赛迪等开展了多方面攻关。①推进烧结二次资源利用和固废处置，通过试验确定二次资源与烧结粉矿、与烧结匀矿的配比，加强混匀矿堆积过程精细化管理，最大化发挥料场周转功能，实现二次资源最大化利用。②发挥固废中心利用二次资源效能，改进设备、降低故障突破金属化球团产量限制，优化固废产品收发存管理，提升转底炉脱锌效率、提高二次资源消纳量。③推进固
废、危废处置试验，如无价污泥处置、硒鼓墨盒含油废物消纳、保温棉焚烧、球团脱硫灰返烧结、煤精干法脱硫剂返烧结等。经过努力，二次资源返生产利用率逐年进步，2017年32.4%、2018年39.58%、2019年40.27%，进步迅速。
7）炼钢降低钢铁料消耗
钢铁料消耗成本约占炼钢总成本的85%，炼钢厂组建由生技室、转炉、连铸及中冶环保共同组成攻关团队，协同推进。①KR工序推进铁水模型使用、提高员工脱硫扒渣技能水平、降低粉石灰单耗试验。②转炉工序推进留渣法和转炉静态模型。③连铸工序加强烧座砖管理，提高钢包烧座砖质量，减少钢包结圈。经过一系列措施，粉石灰单耗、炉均脱硫渣、铁水扒损、大包翻损等均明显下降，以2019年为例，全年节约钢水约1.46万吨，虽受铁水条件不稳定、钢种结构变化的影响，钢铁料消耗仍然达到1078千克/吨的较好水平。
8）热轧厂提升日历作业率
日历作业率是完成年度产量的关键，也是成熟稳定产线的标志。从2017年开始，热轧厂协同各单位开展专项行动，努力提升日历作业率。①协同设备部使用高效工器具，缩短备件更换时间；协同制造部变大轧制计划和提高板坯单重，减少计划停机；协同能环部改善水质，避免对工作辊临换影响；协同宝信完善轧钢模型和L2功能，助推自动化投入率；协同上海科德改善支撑辊和工作辊的轴承密封材质，降低油膜油泄露；协同炼钢降低钢质缺陷停机时间。②优化计划停机时间，包括工作辊更换时间、40分钟停机模式、支撑辊更换流程、检定修模型时间、提升检修效率。③强化非计划停机时间管理，包括1小时以上故障管控、功能精度可视化管理、生产质量停机专项推进。通过协同，热轧日历作业率迅速进步，产量逐年放大：日历作业率2017年79%、2018年82.72%、2019年82.91%，产量2017年573万吨、2018年621万吨、2019年627万吨。
9）厚板提升长板轧制量
厚板产能对成本有重大影响，2019年厚板厂决定以产能提升为重点，以长板轧制为努力方向，带动轧制效率及整个产品生产效率、成材率等各方面指标全面提升，协同相关部门开展了大量工作。①协同营销系统对客户毛边板优化宽度规格订货。②协同制造部引导客户接订长坯入炉轧制合同，提升长坯轧制比例；优化规程，实施工艺相近钢板集坯轧制；优化宽度余量设计，提升成材率同时减少宽度下限缺陷；优化轧制计划编排，减少配辊影响。③协同炼钢厂提升连浇炉数;控制板坯毛刺，不断改善内质，大幅降低试轧钢种;优化结晶器断面宽度进级;调整连铸切断长度，降低直轧长坯的二切比例。④厚板厂自身实施加热炉改造提高入炉最大单重、提高热装比缩短在炉时间和推进TPM等措施。2019年，通过提升长板轧制，厚板轧钢产能正式迈入200+万吨时代，全年实现产能218万吨，环比2018年上升37.5万吨；各项核心指标进步率较大，轧态板加工成本实现破五进四目标，环比2018年下降100元/吨以上。
10）冷轧提升酸洗成材率
酸洗成材率每提升0.1%，可降低吨钢成本2.77元。自2018年开始，冷轧厂协同制造部、热轧厂等采取一系列措施。①减少入口切头尾，通过对来料板形及焊机能力进行跟踪，缩减切除长度。②减少切边损失，热轧厂修正大侧压出口辊道标定，协同炼钢厂调整炉前超侧压。③减少头尾小废卷，协同制造部合理编排计划，将同钢种同规格的产品安排在相邻卷生产，减少切换次数。④利用计划值系统，对成材率的精细化跟踪管理，有效地检查攻关效果并进行合理调整。经努力，酸洗成材率从2017年的94.83%提升至2018年的95.33%，2019年达到95.75%。
3.2 全流程系统性协同降本的组织推进体系
成立领导小组和工作小组，公司领导为领导小组组长、各相关部门分管领导为领导小组成员，财务部负责工作小组、各厂部相关人员为工作小组成员，并明确了职责。
形成刚性的管控闭环，以目标导向、问题导向、结果导向为出发点，各厂部申报专项攻关项目，公司筛选确定公司级项目并下达年度目标，各厂部以项目化形式运作，成立跨部门跨工序的公司级和部门级团队，明确项目目标、具体措施、牵头责任者及配合部门等，各厂部定期跟踪分析并按月在公司成本例会上汇报进展，公司领导年中进行全流程系统性协同降本专项调研，协调全局和调配资源。
建立相配套的正向激励评价机制，由运改部、财务部牵头建立系统降本项目的评价激励方案，将部分系统降本项目纳入公司重点工作项目进行跟踪评价和激励，从项目效益完成率、实现难度、贡献系数、投入产出比等方面对项目进行合理评价，将降本项目纳入公司重点专项攻关奖励，并举行年度优秀案例发布评选。
3.3 全流程系统性协同降本坚持长期推进
2017年，公司首次总结提出“系统协同降本”理念；2018年，公司将其作为成本削减主要途径，公司领导亲自深入调研了解实践效果，9月份组织优秀案例发布并完整阐述其内涵，推广、增强协同降本意识；2019年，协同降本理念渗透到班组，将全流程系统性协同降本和全员班组岗位降本作为成本削减的两条主线；2020年在此基础上继续坚持。湛江钢铁已将全流程系统性协同降本作为变革创新和打造优势成本竞争力的一项长期生产经营任务。从具体降本项目来说，围绕效率提升和能力打造，具有全局性、重大性和根本性的措施将长期坚持，也在持续取得成效。
4 全流程系统性协同降本管理创新实践的实施效果
全流程系统性系统降本作为湛江钢铁主要成本削减途径，获得了较好的协同效应，取得了良好的直接经济效益，同时作为一种管理文化开始形成湛江钢铁的软实力和核心竞争力。
4.1 实践价值和直接经济成果
全流程系统性协同降本作为一种方法论，直接从顶层设计角度指引成本削减方向和途径，自实施近三年以来，已成为湛江钢铁成本削减主要途径，较充分体现了协同效应：促进成本管理体系完善和基础管理水平提高；促进效率提升和能力打造；优化技术经济指标水平；降低工序加工成本，提升盈利水平。
全流程系统性协同降本具体项目支撑工序成本下降、产品成本下降和成本削减，其直接效益可体现在具体项目上。以2019年为例，28个项目效益目标7.42亿元，实际完成11亿元，其中直接经济效益（降本类）4.2亿元。2019年成本削减完成7.4亿元，约50%是全流程系统性协同降本的贡献。
4.2 间接社会效益
目前宝武集团其他生产制造基地已逐渐开始借鉴湛江钢铁全流程系统性协同降本理念和方法，转变企业传统的成本管理理念，通过跨流程、跨部门、跨工序、跨专业联动，形成价值链文化和协同降本文化。同时，结合宝武集团2020年“全面对标找差，争创世界一流”的管理主题思想，宝钢股份已于2019年起制定多基地之间和单基地内部的协同降本项目，目标是实现全流程价值链资源优化配置，强调基地间和成本中心之间的协调和运作，消除不增值点，扩大增值点，充分发挥协同效应，从而实现双赢、多赢和公司价值最优，鼓励做大“蛋糕”，避免抢夺“蛋糕”。
来源：世界金属导报
