宝钢湛江钢铁生产运行集中管控和厂管作业区探索实践
2018-02-08 09:34:43
1 生产运行集中管控和厂管作业区探索实践的背景
1.1 生产运行集中管控的背景
根据生产集中一贯制原则，为了对生产经营状况进行动态跟踪和实时管控，宝钢股份宝山基地先后在部分职能部门和二级厂部分别建立了管制中心和调度室。宝山基地调度管控体系为宝钢股份生产经营的顺利运行打下了扎实的基础。但是由于受到当时管理水平和信息化应用水平的限制，这种管控模式存在一些弊端。
1）调度管控按专业进行设置，涉及部门多、岗位多和人员多。宝钢股份宝山基地职能部门设置的管控中心或调度职责的包括：制造管理部生产管制中心、设备部设备管制中心、能源环保部能源中心、运输部运输调度、安保部安保调度。生产厂部设置了调度部门或调度岗位的包括炼铁厂、炼钢厂、硅钢部、冷轧厂和营销中心等，调度岗位总计60个，调度人员共计181人，若进行集中管控，调度岗位设置和人员配置有较大进步空间。
2）管控信息分布在各管制中心和调度单元，信息共享差、传递效率低、传递易遗漏或失真。
3）公司范围内重大异常情况下，跨部门间的协同效应较差，一定程度上影响决策效率。
4）各专业调度口都有各类统计报表，一定程度上存在报表统计重复、口径不一致、信息判断困难等情况。
1.2 厂管作业区的背景
宝钢股份宝山基地各生产厂均采取“厂部-分厂-作业区”三层架构，分厂层面设置若干综合业务管理人员和技术人员，承担对厂部管理要求的转化和将相关要求下达至作业区的管理职能。在“厂部-分厂-作业区”三层架构下，分厂层面的管理技术人员与厂部层面的管理技术人员职责存在重叠，甚至分厂层面存在“二传手”的情况，造成管理技术人员比例高、管理成本高、管理效率低等弊端。因此，从人员精简、提高效率、降低成本的需求出发，湛江钢铁提出不设分厂，由厂部直接管理作业区的设想。
1）厂管作业区是湛江钢铁机构、人员精简的需要
湛江钢铁以宝山基地为起点，以韩国浦项和日本新日铁为标杆，一开始就建立了具有竞争力优势的劳动效率配置标准。要达到2000吨/人年的劳动效率，湛江钢铁从组织设计开始做起，通过厂部直接管理作业区有效减少管理、技术业务人员岗位配置，为实现劳动效率提升打下良好基础。
2）厂管作业区是湛江钢铁管理、运行效率提升的需要
投产后， 湛江钢铁将利用自身的地域优势、市场优势和技术优势，追求最高的运营效率。面对竞争日趋激烈、不确定性增加的外部市场，企业能否快速响应市场需求，能否让信息在企业内部快速转化和传递，能否迅速将管理意图落实执行到位，将成为企业能否获胜的关键。
实施厂管作业区的目的是通过减少分厂层次、精简中层机构和人员，同时赋予基层岗位人员较大的自主权和更多的灵活性，增强他们的责任心，从而使业务具有敏捷、灵活、快速、高效的特点。提高现场对市场的反应速度和满足客户需求的能力。因此，厂管作业区是湛江钢铁管理、运行效率提升的需要。
3）厂管作业区是湛江钢铁成本节约的需要
目前钢铁行业供大于求、同质化竞争愈发明显，企业直接的竞争除了表现为产品和技术创新外，更明显地表现为成本之间的竞争。对宝钢而言，以往的高成本体制要在湛江钢铁得以彻底扭转，就需要在组织、人员、运营等方面做多种变革。实行厂管作业区不仅实现了由于劳动效率提升带来的成本节约，还由于管理、运行效率的提升带来间接的成本节约，成为湛江钢铁成本节约行动的重要组成部分。
2 生产运行集中管控和厂管作业区探索实践的理论依据、创新点和目标方案
2.1 理论依据
在生产运行集中管控和厂管作业区探索实践过程中，主要应用的管理理论和方法包括：业务流程设计ESIA（El iminate，Simpl y，Integrate，Automate）法、信息系统集成技术、组织机构扁平化等。综合运用ESIA法梳理生产运行调度业务优化以及为作业区减负方法，清除、简化、整合部分业务内容，并通过信息化手段提高部分业务处置效率。综合运用信息系统集成技术采集周边系统数据和信号，通过数据库后台运算将业务系统数据分层汇总形成管控指标数据，并展示形成大屏管控画面，提高管控业务的效率和效果。综合运用组织机构扁平化方法研究厂管作业区的运作机制，不设分厂建制，减少管理层级，缩短汇报链。
2.2 创新点和目标方案
通过综合运用上述管理理论和方法，促进生产运行集中管控和厂管作业区的落地实施，有效提升了湛江钢铁生产运营过程中信息传递效率、精简了业务人员配置、减少了管理层级、缩短了汇报链，进而提升了运行效率、管理效率、决策效率和劳动效率。
1）生产运行集中管控的创新点和目标方案
生产运行集中管控是指将“生产、设备、能环、物流、安保”等五大专业管控业务进行集中部署，实现生产、设备、能环、物流、安保等专业为一体的信息、指令、指挥和应急平台，进而达到：信息归一，公司级调度信息更一贯、更透明；指令高效，调度指令统一由管控中心发出，指令更精准；管理界面减少，协同效率更高；生产现场统一向管控中心汇报，管控中心掌握的信息更全面，及时应对处置更快。
生产运行管控中心目标是形成公司集中高效调度指挥平台，并具备“三个中心”的功能：信息中心、在线指令中心、应急指挥中心。信息中心和在线指令中心是针对公司范围内生产、设备、能环、物流、安保等专业信息进行接收、汇总、传递和判断，并根据实时信息有针对性的对各专业各生产厂进行指令下达。应急指挥中心是指公司范围内有重大安全、自然灾害、生产等事件时，作为公司统一的指挥中心开展应急指挥。同时，通过生产运行集中管控，达到精简调度岗位和人员、提高管制调度指令信息共享效率、促进跨部门协同、统一各专业统计报表的目的。
2）厂管作业区的创新点和目标方案厂管作业区是指公司不设置分厂建制，各生产区域（系统）按单元划分，组织开展相关工作，
各作业区由厂部直接管理。通过厂部直接管理作业区，减少管理层次、精简业务人员、节约管理成本，从而使业务具有敏捷、灵活、快速、高效的特点，提高现场对市场的反应速度和满足客户需求的能力。通过厂管作业区探索实践实现从“厂部-分厂-作业区”架构向“厂部-作业区”架构的过渡。
3 生产运行集中管控和厂管作业区探索实践的主要做法
3.1 生产运行集中管控创新实践
1）生产运行集中管控的模式
湛江钢铁按照管控协调类和业务操作类对调度业务进行划分：管控协调类业务统一划转制造管理部生产运行管控中心，专业性强与日常操作类业务下移到各单元。制造管理部对管控中心业务进行日常管理，接受专业职能部门指导和支撑。在管控模式上，创新主要体现在：①撤销所有二级厂部的调度中心，取消炼铁厂、热轧厂、厚板厂、冷轧厂调度，物流管理职能由管控中心统一协调，其他职能分解到生产厂相关作业区，制造管理部直接下达指令到各作业区；②调整和优化了职能部门常日班调度职责，基于生产、设备、能环、物流、安全业务调度的综合考虑，统一设置主任调度、区域调度等技术序列岗位；③管控中心实行值班长总负责制，取消设备、能环、物流三部门的值班长，各专业管理的主任调度员兼任专业值班长，配合值班调度长开展工作。
2）调度岗位业务整合措施及调度岗位设置
结合调度系统目标和实际情况，对生产、设备、物流类各调度业务进行有效整合，并对生产厂有条件合并的岗位进行优化精简合并。湛江钢铁调度岗位业务整合措施包括两个方面：①制造管理、设备、能源环保、安全保卫、物流等岗位融合措施：压缩常日班调度岗位，职能归并融合；业务相关度高的岗位进行合并，合二为一；相关调度岗位的业务职责分解到其他调度岗位，且取消替班调度。②炼铁厂、炼钢厂、冷轧厂的岗位融合措施：分离协力管理、工艺巡检和调度职责，把调度的计划职能收归制造管理部，现场协调职能调整到区域作业长，取消炼铁厂、冷轧厂调度配置，压缩优
化炼钢厂调度。
3）生产运行集中管控的主要内容
管控中心调度业务涵盖制造、设备、物流、能环专业，各专业模块调度负责岗位范围内的专业调度，包括原燃料进厂到产成品出厂的生产计划和质量控制、原燃料和成品进出厂物流、铁水物流、铁路物流、汽车物流、设备状态和抢修、能源（水、电、气）和环保等调度指挥。当涉及到跨专业、跨厂部的重大调度业务时，各调度员进行充分沟通平衡后，汇报当班值班长，由其统一进行调度指挥。
①生产管控内容。生产管控是指为确保湛江钢铁有节奏的均衡生产，对从原燃料进厂到产成品出厂的生产计划和质量控制进行过程的跟踪、协调、指令和调整的集中管控。主要任务包括：以各工序一贯的顺序进度为基础，编制和下达工序间损失最小的作业命令；掌握生产作业过程中物流的进度，保证适时进行作业；在出现影响原顺序进度计划倾向时，迅速调整或重编顺序进度计划，按质、按量、按时生产合同所规定产品；组织事故处理，指挥故障排除，通过应急调整措施尽快恢复正常生产。
根据生产作业计划，管控中心负责全公司日常生产的组织和调整工作，对出现在生产线上涉及全局性的瓶颈环节进行集中调度、统一协调，保证生产有秩序的正常进行。具体职责包括：对生产过程实施监控；负责生产作业管理，完成生产作业计划实施过程中的组织与调整；负责质量管控；负责生产实绩的收集和整理，检查作业计划的完成情况；做好事故情况下的生产组织、调整与恢复工作；接受上级单位和公司领导的指示和各单位的有关请示汇报，及时上传下达；接受领导随时交办的工作，并认真检查落实；负责接收自然环境（大气、水文、地理等）预报，对异常变化的预报及时传达和汇报，并采取预防措施；组织好生产调度会；对反映的问题和领导的决定，及时处理，并督促实施；对生产厂部的生产物流安排进行业务指导。
②能源管控内容。能源管控范围包括能源系统生产、输送、使用的整个过程，负责执行能源生产及作业计划和方案，对公司能源系统实施在线运行管理，对公司能源系统的运行情况进行在线监控、调整，跟踪公司能源系统能源介质运行总体方案和能源供需平衡计划的执行情况。
能源管控业务的高效开展基于EMS系统，EMS系统使分布于全厂范围的所有变电所（室）、排水泵站和给排水设施、煤气加压站、煤气混合站、空压站及能源分配设施等通过计算机网络联结在一起，实现能源系统的分散控制、集中管理、优化分配，对能源设施和能源系统实行集中监控和管理。能源管控内容涵盖动力系统、供配电系统、水道环保系统等。
③设备管控内容。设备管控主要负责主作业线、重要作业线设备异常信息处置（故障时间、损坏情况、影响程度、故障原因、处理人员、处理情况、相关信息），以及设备运行状态等数据收集（检修时间、检修项目、检修进度、检修队伍、试车情况、延时原因、投运后运行状态等）。设备调度负责收集公司范围内设备运行状态信息（设备故障、停机、事故等），对公司设备系统的运行情况进行在线监控。公司各厂部按照公司设备系统的管理制度执行，接受和执行设备调度发布的设备管制指令，并及时提供相关信息。设备管控的主要内容包括：一张报表（设备管制日报）、二大业务（故障、检修）、三类信息（历史信息、即时信息、即将发生的信息）。
④物流管控内容。物流管控负责公司原料进厂和产成品出厂装卸船作业调度，以及铁水运输、铁路运输、汽车运输作业调度，确保公司原料进厂、在制品运输、产成品出厂按计划按节点保质完成。物流管控的主要内容包括：根据公司生产计划承担公司各生产厂所需的各类矿石、粉类、原料、生产性废钢、废弃物、含油水、酚水、污水排放等的运输调度业务；负责统筹汽车大队原料车队的调派，通过作业过程管控以完成各项运输计划；收集码头、汽车、铁路物流运输的数据；业务出现异常时及时组织物流平衡调度和处理，并按信息管理流程及时向上一级汇报，确保作业的正常进行。
4）生产运行管控信息化平台
管控中心管控平台是自主开发，集安保、生产、设备、能环和物流等多专业内容为一体的信息化、可视化、实时化、扁平化的系统平台，能将湛江钢铁相关信息系统中的信息、视频、指标进行采集、集成、汇总、组织、集中展现。基于湛江钢铁管控中心的管控需求，管控平台按需采集周边系统数据和信号，主要分为三个部分：业务系统数据（制造管理系统、设备管理系统、EMS系统、环境检测系统、一卡通系统、门禁系统、车辆高清卡口系统、运输管理系统）；全厂视频监控信号（设备视频、能环视频、物流视频、安保视频等）；厂内车辆GPS定位信息。通过数据库后台运算将业务系统数据分层汇总形成管控指标数据。根据管控指标的业务属性，将管控指标信息分为生产制造指标、设备指标、能源环保指标、物流运输指标、安保指标等五大类。
通过信息化平台的前台画面展示功能，将业务系统的实时数据、指标数据和视频监控系统的实时视频信号集成展示形成大屏管控画面。通过管控平台与大屏控制系统的集成，大屏操作人员可通过调用预设置的大屏显示切换方案，方便地按需切换全屏或局部的显示管控画面。管控中心管控平台主要功能包括：大屏幕信息展现、应急指挥、管控报表以及系统管理等。
①大屏幕信息展现。根据业务板块分为：制造、设备、能环、物流、安保等。主要以电子地图、工艺流程图或生产区域示意图为载体，根据实际业务管控的需要，以图表结合的方式显示管控指标内容，并根据实际管控要求，设置自动报警。考虑到多系统数据的整合性和显示风格的统一性和美观性，大屏幕展示画面采用宝信统一开发并与大屏幕系统集成展示。大屏显示管理主要是实现对大屏布局内容的配置和调用。
②应急指挥。针对全厂制造、设备、能源、环境、消防、防汛、紧急物资等突发情况，可快速调用相应的应急预案，查询流程图和联络人，可查询应急物资的详细信息并可在事后进行评估。
③管控报表。提供基于生产运行集中管控的相关分析报表。
④系统管理。提供平台性基础功能，如用户管理、数据填报、画面授权管理、大屏显示管理等。数据填报模块为用户提供统一的手工数据填报界面，将无法从相关系统采集的特需数据集成到管控系统中做统一展示。
3.2 厂管作业区的创新实践
1）不设分厂，探索实践厂管作业区运作机制
湛江钢铁根据精干高效的原则，公司不设置分厂建制，各生产区域按单元划分，组织开展相关工作。
在组织机构中，单元不是一级管理机构，是基于相同区域或功能的若干作业区的集合体。生产厂部的管理指令和要求直接下达到作业区，单元本身不出台管理制度要求，生产厂部通过厂部助理以及相关专业管理室代表厂部对单元内各作业区进行管理。
在岗位设置上，不设分厂后，原分厂层面大部分管理岗位编制取消，技术岗位大部分回归到生产厂部层面，利于生产厂部集中技术力量，符合钢铁大生产集中一贯的要求。
2）厂部助理重点负责相关单元管理，并协/分管厂部相关专业
不设分厂后，厂部助理的职责定位至关重要，体系正式运行后厂部助理如何管理单元将直接决定湛江钢铁厂管作业区的成效。在前期，各生产厂部基于自身对厂管作业区内涵的理解，对厂部助理的职责定位有不同理解。对此，湛江钢铁明确厂部助理的职责定位：首先协助厂部长协调厂内及公司各方面资源，为单元内各作业区提供指导和支撑；其次协助厂部长分管部分专业事项。
3）单元内设置一定数量的日班人员，满足不设分厂后的日常管理需要
湛江钢铁对单元内人员岗位设置给出指导意见：①单元设“综合作业组”，人员为日班操作人员，负责协助日班作业长承担作业区生产作业相关工作。同时，作业区人员临时不能上班，可安排“综合作业组”人员进行替班。②部分作业区同时设置日班作业长和运行作业长，运行成熟后，同一作业区日班作业长和运行作业长不重复设置。因此，厂管作业区的最终目标是取消单元内的技术人员和管理类人员设置（作业长除外），实现厂部管理、技术对作业区层面的完全覆盖。在精简机构、精简人员的同时，实现管理效率的提升。
4）通过各种方式为单元内人员减负
①合理分流原分厂层面业务。对于原分厂层面业务，各生产厂部根据各自实际情况进行了分流策划，从分流途径看，大体上可分为四种：回收到厂部生产技术室、设备管理室和综合管理室，由厂部专业室“一竿到底”，直接管理到各作业区；保留在单元内，由单元内的“综合作业组”负责；下放到作业长，由作业长负责；取消、合并或通过信息系统替代。
②精简作业区台账。不设分厂后，作业区和作业长任务加重，通过精简作业区台账为作业区减负。为此，湛江钢铁给出了指导意见：为给作业区减负，精简作业区台账数量，建议作业区台账原则上仅保留交接班记录、班组安全学习记录、设备巡检记录。其他台账，需公司有明确的管理制度或管理要求方可设置。
③简化工作步骤、简化报表材料、简化形式要求。以简化各类先进、优秀评比工作流程为例，习惯的做法是：各厂部综合室收到评比通知后将通知发全体作业区/员工整理评比材料，综合室汇总材料后组织评选。湛江钢铁采取的做法是：综合室收到评比通知后与厂部领导协商确定候选名单，通知相关人员整理评选材料。湛江钢铁的做法体现职能室的策划、服务功能，节省作业区/员工的时间、精力。
④信息采集、传递、分析借助信息系统等新技术。通过信息化手段可以节省信息传递的时间，增强员工自主管理，减少各类信息统计、上传下达的不增值过程。
4 生产运行集中管控和厂管作业区探索实践的成效
4.1 生产运行集中管控取得的成效
通过生产运行集中管控，实现生产、设备、能环、物流、安保五大管控业务的集中部署，形成公司统一的信息中心、在线指令中心和应急指挥中心，减少了沟通界面，使得调度信息处置更高效、更精准。与宝山基地调度人员相比，湛江钢铁调度岗位同口径精简人数约115人，累计取得经济效益1794万元。
通过信息共享，多专业、多维度的信息实现零距离交流，为快速决策提供了统一的平台。集中管控后，跨专业调度信息可直接共享、平衡和决策；业务融合后，可避免重复作业，体现集中一贯制效果；管控中的调度信息直接与现场生产作业长沟通共享，减少了中间环节，效率更高；集各专业信息于一体的管控平台能实时为各调度台提供信息，方便快速相应。
建立了比较完善的应急体系和应急预案，可从公司层面有针对性的对跨专业的异常情况进行快速高效处置。
4.2 厂管作业区取得的成效
通过厂管作业区，不设置分厂建制，促使各厂部采取有效措施为作业区减负，实现了厂部直接协调各业务室的资源为作业区服务，资源配置更加合理，有效缩短了汇报链，提高了管理效率。以宝钢股份炼钢厂焙烧分厂、运转车间与湛江炼钢厂公辅单元进行对比，各类管理、技术人员（C层级、生产与技术管理、运行作业长等）减少约69.2%。在此基础上，湛江钢铁提出后续继续探索主生产线大作业区设置的可行性，进一步精简岗位设置、提高效率。
